CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ MIỀN ĐÔNG GIAI ĐOẠN 2019 – 2024

Phần mở đầu
Tên trường: TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ MIỀN ĐÔNG
Tên viết tắt: MUT
Trụ sở chính: Xã Xuân Thạnh, huyện Thống Nhất, tỉnh Đồng Nai

Trường Đại học Công nghệ Miền Đông được thành lập theo quyết định số 2168/QĐ-TTg ngày 11 tháng 11 năm 2013 của Thủ tướng Chính phủ và Trường đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép hoạt động đào tạo theo Quyết định số 727/QĐ-BGDĐT ngày 4 tháng 3 năm 2014.

Trường đang có quyền sử dụng đất 10 ha tại xã Xuân Thạnh, huyện Thống Nhất, tỉnh Đồng Nai.

Do nhu cầu phát triển, Trường đang thực hiện đề án xin thêm khoảng 14 ha đất để mở rộng trường Trường đã xây dựng hoàn thành và trang bị thiết bị phục vụ công tác giảng dạy, nghiên cứu, quản lý và điều hành.

Sứ mệnh: Trường Đại học Công nghệ Miền Đông là nơi đào tạo những Dược sĩ, Kỹ sư, Cử nhân, Thạc sĩ có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ kiến thức và năng lực thực hành giỏi nhằm đáp ứng nguồn nhân lực có trình độ cao cho địa bàn tỉnh Đồng Nai và toàn Khu vực Miền đông Nam bộ, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Tầm nhìn: Đến năm 2030, xây dựng Trường Đại học Công nghệ Miền Đông trở thành một trong những trường tư thục dẫn đầu khu vực Đông Nam bộ trong lĩnh vực đào tạo đại học theo hướng ứng dụng, sinh viên ra trường đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng.

Giá trị văn hóa của MUT là: Lĩnh hội tri thức – Làm chủ tương lai

Phần I

NHỮNG CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ MIỀN ĐÔNG

1. Về mặt nội tại

Hội đồng Quản trị đề ra chủ trương, Ban Giám hiệu tổ chức thực hiện.
Tập trung sự lãnh đạo của Ban Giám hiệu và đối với các phòng, khoa và các đơn vị trực thuộc.
Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý
Tập trung thu hút và đào tạo nguồn giảng viên cơ hữu, cán bộ quản lý phục vụ cho quá trình giảng dạy, nghiên cứu khoa học, đầy mạnh khâu tuyển sinh.

2. Về mặt cơ sở vật chất, tài chính

MUT rất chú trọng đến công tác đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị.
MUT thực hiện theo quy định về quản lý tài chính của trường đại học tư thục, theo Điều lệ trường đại học và Quy chế chi tiêu nội bộ.
MUT thực hiện công khai tài chính theo Quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, thực hiện công tác báo cáo tài chính, quyết toán thuế, báo cáo thống kê theo quy định.
Nguồn vốn hoạt động từ vốn của các nhà đầu tư, vốn vay ưu đãi từ Quỹ đầu tư và Phát triển tỉnh Đồng Nai và vay vốn từ các tổ chức tín dụng khác, phần để lại từ lợi nhuận hàng năm.
Công tác tài chính được tin học hóa qua phần mềm kế toán, phần hành kế toán trên phần mềm đào tạo chung.

3. Về mặt khách hàng:

Đã có khoanh vùng khách hàng mục tiêu theo khu vực địa lí, tuy nhiên chưa nhận dạng rõ phân khúc các yêu cầu của sinh viên, học viên để quảng bá, cải tiến chất lượng phục vụ: chưa có các nghiên cứu, khảo sát đánh giá về nhu cầu của khách hàng tiềm năng, sự hài lòng của sinh viên, học viên.

4. Về khả năng học hỏi và phát triển

Hội đồng Quản trị Nhà trường năng động, có trình độ, kinh nghiệm trong quản lý giáo dục.
Ban Giám hiệu là những nhà giao có uy tín, có bề dày quản lý và nghiên cứu khoa học.
Lực lượng GVCH của trường có độ tuổi trung bình là 42 tuổi, đây được xem là độ tuổi chín muồi về công tác chuyên môn.
Thường xuyên cử cán bộ đi tập huấn, dự hội thảo chuyên môn, nghiệp vụ.
Phối hợp với trường đại học Sư phạm TPHCM mở lớp đào tạo chứng chỉ sư phạm cho giảng viên.
Tạo điều kiện cho cán bộ, giảng viên đi học lên thạc sĩ, tiến sĩ về sắp xếp thời gian giảng dạy
Đã có cơ chế khuyến khích giảng viên nghiên cứu khoa học.

5. Phân tích môi trường vĩ mô

Về môi trường chính trị (P): Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, trong đó có nhiều tổ chức giáo dục – đào tạo, tạo cơ hội nhưng cũng tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp, tổ chức giáo dục đào tạo trong nước.
Về môi trường pháp luật (P): Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, thường xuyên thay đổi, ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay các quy phạm pháp luật đang theo hướng hỗ trợ, định hướng hoạt động cho xã hội hoá giáo dục. Đây là cơ hội cho các trường được sự đầu tư tâm huyết và có chiến lược phát triển phù hợp.

Cụ thể:
– Nghị quyết số 04-NQ/HNTW của Ban chấp hành trung ương Đảng khóa VII ngày 14 tháng 01 năm 1993 khẳng định 3 loại hình giáo dục ngoài công lập là: bán công, dân lập và tư thục. Nghị quyết số 02-NQ/HNTW của Ban chấp hành trung ương Đảng khóa VIII khẳng định tiếp: “Tiếp tục phát triển các trường dân lập ở tất cả các bậc học. Từng bước phát triển vững chắc các trường lớp tư thục ở giáo dục mầm non, phổ thông trung học, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề và đại học…”.
– Trong thời gian qua, nhiều quan niệm và khái niệm về đại học ngoài công lập đã không ngừng thay đổi, đòi hỏi phải sửa đổi, điều chỉnh các văn bản quy phạm pháp luật tương ứng, tiêu biểu như
– Nghị quyết 05/2005/NQ-CP ngày 18/4/2005 về đẩy mạnh xã hội hoá các hoạt động giáo dục, y tế, văn hoá và thể dục thể thao.
– Luật Giáo dục năm 2005
– Luật Giáo dục sửa đổi năm 2009
– Luật Giáo dục Đại học sửa đổi năm 2018
– Điều lệ trường đại học.
– Nghị định số 69/2008/NĐ-CP ngày 30/5/2008 của Chính phủ về chính sách khuyến khích xã hội hoá đối với các hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, dạy nghề, y tế, văn hoá, thể thao, môi trường
– Và hàng loạt các Nghị định, Quyết định, Thông tư hướng dẫn thi hành.
– Các văn bản pháp luật đều theo hướng khuyến khích xã hội hóa giáo dục, cụ thể là khuyến khích các thành phần trong xã hội đầu tư trường đại học tư thục: ưu đãi về đất đai, thuế, nguồn vốn. Tuy nhiên, đi kèm đó là nâng cao điều kiện thành lập, hoạt động, mở ngành của các trường đại học theo hướng đảm bảo được các điều kiện và tăng cường giám sát xã hội qua cơ chế công khai, kiểm định.

Về môi trường kinh tế (E): Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% – 8%/năm. Tuy nhiên do tình hình kinh tế diễn biến phức tạp, lạm phát cũng tăng cao.

Về môi trường xã hội – dân số (S): Quy mô dân số phát triển ổn định, Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao. Người Việt Nam có truyền thống hiếu học, nhu cầu học tập nâng cao trình độ không ngừng tăng cao. Tuy nhiên, thời gian vừa qua, do nhiều cơ sở đào tọa ồ ạt, chất lượng nguồn nhân lực không đáp ứng nhu cầu, tình hình kĩ sư, cử nhân nhiều yếu tố làm niềm tin của xã hội vào chất lượng đào tạo đại học giảm sút.

Về môi trường công nghệ (T): Việc ứng dụng công nghiệp 4.0 trong mọi lĩnh vực ngày càng cao, máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, giúp nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thời gian, nhân lực. Đồng thời, đặt ra thách thức không nhỏ cho các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của cách mạng công nghiệp 4.0.

Về môi trường quốc tế: Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế đem đến nhiều cơ hội trong hợp tác quốc tế. Tuy nhiên, cũng đặt ra thách thức cạnh tranh không nhỏ.

6. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành: Hiện cả nước có 235 trường đại học (bao gồm 170 trường công lập, 60 trường tư thục và dân lập, 5 trường có 100% vốn nước ngoài), 37 viện nghiên cứu khoa học được giao nhiệm vụ đào tạo trình độ tiến sĩ, 33 trường cao đẳng sư phạm và 2 trường trung cấp sư phạm.)

– Trong khu vực Đông Nam bộ, riêng TPHCM có 45 trường đại học, cơ sở 2 của các trường đại học, 43 trưường Cao đẳng, 55 trường Trung cấp.
– Bà Rịa – Vũng Tàu: 02 trường đại học, 05 trung cấp, 04 cao đẳng
– Đồng Nai: 04 trường đại học, 01 phân hiệu, 09 trung cấp, 11 trường cao đẳng,
– Bình Dương: 04 trường đại học, 10 trung cấp, 08 trường cao đẳng
– Tây Ninh: 05 trung cấp, 01 trường cao đẳng
– Bình Phước: 01 trung cấp, 03 trường cao đẳng.

Có thể nói, sức cạnh tranh về cung cấp dịch vụ đào tạo rất khốc liệt, các trường đại học – cao đẳng – trung cấp luôn đổi mới về đào tạo, tuyển sinh, đẩy mạnh nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế để thu hút người học. Các cơ sở đào tạo này cũng là đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm người lao động ra thị trường

Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm năng: Khi nhu cầu về chất lượng đào tạo ngày càng cao, các tập đoàn kinh tế lớn đã và sẽ tính đến việc thành lập các trường đại học, cao đẳng hoặc tham gia đầu tư. Ngoài ra, các tổ chức giáo dục quốc tế cũng đang mở rộng đầu tư vào việt Nam, các trường đại học nước ngoài thông qua đối tác tại Việt Nam tạo điều kiện du học ngày càng phát triển về số lượng

Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Học sinh sau khi tốt nghiệp trung học phổ thông ngày càng có nhiều lựa chọn ngoài việc học đại học: đi làm, đi học nghề, đi du học. Đây vừa là thuận lợi, vừa là khó khăn cho MUT. Thuận lợi vì học sinh đã suy nghĩ kĩ trước khi đăng kí học, giảm tỷ lệ bỏ học và có đầu tư thời gian, công sức nhiều hơn cho việc học. Khó khăn vì số lượng khách hàng tiềm năng sẽ giảm.

Sự cạnh tranh về khách hàng: Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm ngày càng phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Khách hàng cũng có nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú không chỉ về kiến thức mà còn về đào tạo kĩ năng, nhu cầu phát triển toàn diện khi theo học tại trường. Đây là động lực và điều kiện bắt buộc yêu cầu MUT phải cải tiến, khẳng định chất lượng, uy tín, thương hiệu.

7. Phân tích SWOT của MUT

S (Điểm mạnh)
• Cơ sở vật chất khang trang
• Thỉnh giảng giảng viên có uy tín
• Có kí túc xá
• Học phí cạnh tranh
• Chính sách học bổng tốt
• Mối quan hệ với các đơn vị chức năng, doanh nghiệp tốt
• Có ngành Dược đang thu hút thí sinh

W (Điểm yếu)
• Trường mới thành lập, chưa khẳng định được về uy tín
• Chưa xác định được thị trường mục tiêu, khách hàng tiềm năng
• Nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế còn yếu
• Quan hệ với các doanh nghiệp chưa sâu rộng
• Chưa xây đựng được văn hoá doanh nghiệp
• Phối hợp làm việc giữa các đơn vị trực thuộc còn chưa tốt
• Giảng viên cơ hữu chưa khẳng định về số lượng và chất lượng
• Trường ở xa trung tâm, ít cơ sở phụ trợ
• Hoạt động ngoại khóa ít
• Bổ trợ kĩ năng mềm, kĩ năng nghề nghiệp, Ngoại ngữ, Tin học yếu
• Chưa có thư viện điện tử
• Kí túc xá chật chội, chưa sạch đẹp,
• Số lượng sinh viên chính quy ít
• Một số ngành học những năm trước chưa tuyển sinh được
• Đã thâm nhập thị trường nhưng có một số phản hồi không tốt từ sinh viên đang học
• Công tác truyền thông còn yếu kém
• Công tác phục vụ sinh viên chưa thực hiện khoa học

O (Cơ hội)
• Ngành giáo dục đang phát triển, nhu cầu đào tạo tăng
• Một số trường đại học trong khu vực giảm sút về uy tín
• Điều kiện đầu vào hiện nay Bộ giáo dục và Đào tạo cho phép tạo điều kiện đầu vào dễ dàng cho thí sinh
• Đa số các trường đại học chưa có đảm bảo đầu ra, còn yếu về hợp tác quốc tế, hợp tác doanh nghiệp
• Mô hình hợp tác giữa doanh nghiệp với các trường đại học chưa chặt chẽ
• Một số trường làm công tác truyền thông, marketing chưa tốt

T (Nguy cơ)
• Rủi ro biến động số lượng học sinh vào đại học: xu hướng học đại học không phải là lựa chọn duy nhất ngày càng tăng.
• Cạnh tranh giữa các trường đại học, cao đẳng, trung cấp ngày càng khốc liệt, đặc biệt là các trường tại TPHCM.
• Cơ chế thông thoáng tạo điều kiện cho sự gia nhập ngành của các Nhà đầu tư mới, kể cả tổ chức nước ngoài làm gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các trường đại học.

PHẦN II. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2019-2024

1. Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị văn hóa

Sứ mệnh: Trường Đại học Công nghệ Miền Đông là nơi đào tạo những Dược sĩ, Kỹ sư, Cử nhân, Thạc sĩ có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ kiến thức và năng lực thực hành giỏi nhằm đáp ứng nguồn nhân lực có trình độ cao cho địa bàn tỉnh Đồng Nai và toàn Khu vực Miền đông Nam bộ, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Tầm nhìn: Đến năm 2030, xây dựng Trường Đại học Công nghệ Miền Đông trở thành một trong những trường tư thục dẫn đầu khu vực Đông Nam bộ trong lĩnh vực đào tạo đại học theo hướng ứng dụng, sinh viên ra trường đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng.
Giá trị cốt lõi của MUT là: Lĩnh hội tri thức – Làm chủ tương lai

2. Xác định vị trí cạnh tranh

Là trường tư thục đào tạo chất lượng theo hướng ứng dụng, giới thiệu và đảm bảo việc làm sau khi ra trường.

3. Cơ cấu ngành

– Tăng cường Hợp tác doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng trong các hoạt động: doanh nghiệp góp ý chương trình đào tạo, tham gia đào tạo; tạo điều kiện cho sinh viên kiến tập, thực tập, giới thiệu việc làm, hỗ trợ trang thiết bị – học bổng, đào tạo theo địa chỉ; hợp tác trong nghiên cứu, thương mại hóa các kết quả nghiên cứu.
– Tăng cường hợp tác với các trường Đại học, Học viện trong và ngoài nước về đào tạo và nghiên cứu.

4. Các ngành đào tạo:

– Mở ngành đào tạo dựa vào các kết quả khảo sát thị trường mục tiêu.
– Xác định ngành “mũi nhọn”: đây là những ngành được đầu tư, sẽ tạo dựng uy tín, tên tuổi cho trường, các ngành này sẽ được đầu tư, có thể mở các lớp “chất lượng cao”.
– Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ

5. Về hiệu quả hoạt động

Thực hiện quan điểm: Lợi ích tốt nhất cho khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro.

6. Về xác định khách hàng mục tiêu

Học sinh có học lực trung bình đến khá, kinh tế gia đình từ trung bình trở lên
Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin, nâng cao trình độ giảng viên, thái độ phục vụ, mở rộng các loại hình dịch vụ để có giá trị gia tăng tốt nhất.

7. Hoàn thiện chiến lược hoạt động của theo khung Bản đồ chiến lược

Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu của Đại học Công Nghệ Miền Đông và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược hoạt động dưới bốn góc độ:

7.1. Về khả năng học hỏi và phát triển

Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược hoạt động. Khả năng học hỏi – phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau:
*Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của MUT, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.
* Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành xây dựng như các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan..
* Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu MUT, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và ban lãnh đạo Nhà trường.
Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược hoạt động như: Kỹ năng, trình độ của giảng viên, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Khoa, Phòng, Ban của Nhà trường; Công tác đào tạo; Văn hóa Nhà trường(xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của Ban giám hiệu của Nhà trường); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin phải được chuẩn hóa và cập nhật).

7.2 Về mặt nội bộ

Các quy trình quản lý nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: Các quy trình quản lý hoạt động; Các quy trình quản lý khách hàng; Các quy trình đổi mới; Các quy trình điều chỉnh và xã hội
* Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó Nhà trường tạo ra các dịch vụ hiện có. Các quy trình quản lý hoạt động dịch vụ bao gồm các quy trình sau: Nắm bắt nhu cầu, chuẩn bị, cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh, dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động của Nhà trườngcàng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí.
* Các quy trình quản lý khách hàng (thí sinh, sinh viên, học viên): Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau: Lựa chọn khách hàng mục tiêu, tiếp cận khách hàng mục tiêu, có được khách hàng mục tiêu, giữ chân được khách hàng, phát triển dịch vụ với khách hàng, mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai.
Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc tiếp cận khách hàng được thực hiện qua các hoạt động truyền thông, quảng bá, tuyển sinh. Có được khách hàng gắn liền với việc cung cấp dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại sinh viên, học viên, phát triển dịch vụ của một khách hàng với MUT bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo các dịch vụ, cung cấp cùng lúc nhiều chương trình học, dịch vụ phục vụ rèn luyện, sinh hoạt và trở nên được biết đến như là một cơ sở đào tạo uy tín, đáng tin cậy.
* Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới, mở ngành mới, khóa học mới và dịch vụ mới giúp MUT có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận sinh viên, học viên mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: Nhận ra cơ hội cho mở ngành mới, khóa học mới và dịch vụ mới, quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, thiết kế và phát triển các mở ngành mới, khóa học mới và dịch vụ mới, mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
* Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: Môi trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài; Đầu tư cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho MUT một hình ảnh, danh tiếng đối với xã hội, hỗ trợ MUT trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ giảng viên, nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Ngoài ra, việc tham gia các hoạt động từ thiện, nhân đạo, các hoạt động vì cộng đồng sẽ góp phần nâng cao thương hiệu, uy tín MUT, là trách nhiệm xã hội của một trường đại học.

7.3. Về mặt khách hàng

Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp dịch vụ đào tạo chất lượng, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng mục tiêu cụ thể mà Nhà trường đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận.

7.4. Về mặt tài chính

* Cải thiện năng suất:
Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình quản lý, áp dụng khoa học công nghệ mới). Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn.
* Chiến lược phát triển:
Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển ngành học mới, khóa học mới liên quan đến chuyên ngành sâu mà MUT có lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của MUT là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). Đối với một ngành đòi hỏi đầu tư lâu dài và giá trị bền vững như giáo dục, yếu tố tài chính về phương diện dài hạn sẽ được ưu tiên hơn.

7.5. Bảng tổng hợp chiến lược hoạt động của MUT đến năm 2030

8. Hoàn thiện chiến lược qua ma trận kết hợp

SO
• Cam kết giới thiệu việc làm cho sinh viên
• Hợp tác toàn diện với các doanh nghiệp,
• Tăng cường nghiên cứu khoa học
• Hợp tác với các trường, học viện, k
• Tăng cường truyền thông về cơ sở vật chất, học bổng
ST
• Xác định thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu
• Cam kết giới thiệu việc làm cho sinh viên.
• Đẩy mạnh hợp tác doanh nghiệp, hợp tác quốc tế
WO
• Tăng cường hoạt động ngoại khóa
• Biến trình độ tiếng Anh, Tin học thành thế mạnh
• Chú trọng xây dựng thương hiệu
• Chuẩn hóa lại kí túc xá theo mô hình tự quản
• Dùng chính sinh viên đang học làm truyền thông
• Đẩy mạnh công tác truyền thông, quảng bá
WT
• Tăng cường sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý
• Tăng cường các hoạt động trang bị kiến thức, kĩ năng cho sinh viên theo nhóm nhỏ, biến sinh viên ít thành lợi thế.Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật (KHKT) tiếp tục phát triển mạnh mẽ, xu thế thế giới là hướng tới xây dựng xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức, xã hội học tập thường xuyên và học tập suốt đời. Công nghệ thông tin (CNTT) và truyền thông được ứng dụng trên quy mô rộng lớn ở tất cả các lĩnh vực đời sống xã hội, đặc biệt trong giáo dục.

PHẦN III. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

+ Giải pháp 1: Thực hiện có hiệu quả các qui định trong xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên

– Thực hiện quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng giảng viên về chuyên môn, ngoại ngữ; tiêu chuẩn hóa cán bộ quản lý phù hợp với chức danh và nhiệm vụ được phân công. Ưu tiên đặc biệt đối với những ngành đào tạo chưa có giảng viên trình độ tiến sỹ.
– Thực hiện qui hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo, quản lý các cấp và chuyên gia đầu ngành, đội ngũ giảng viên, nhân viên kỹ thuật; đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm định chất lượng từ trường đến khoa.
– Tuyển dụng cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn cao, sinh viên tốt nghiệp đại học loại giỏi về trường. Đào tạo giảng viên từ nguồn sinh viên khá, giỏi của nhà trường được lựa chọn từ sinh viên năm thứ 2 và sinh viên tốt nghiệp loại giỏi hàng năm.
– Hợp tác trao đổi giảng viên giữa nhà trường với các trường đại học nước ngoài. Tăng cường mời chuyên gia, cán bộ khoa học trình độ cao ở các trường đại học, viện nghiên cứu trong nước về giảng dạy các chuyên ngành còn thiếu giảng viên.
– Tổ chức cam kết trách nhiệm giữa cán bộ, giảng viên với nhà trường về nghĩa vụ, quyền lợi, kịp thời tôn vinh những người có trình độ cao về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và có đóng góp lớn đối với nhà trường.

+ Giải pháp 2: Đổi mới công tác đào tạo đảm bảo gắn chặt đào tạo – sử dụng phù hợp ngày càng cao với nhu cầu xã hội

– Chuẩn hóa, hiện đại hóa CTĐT; xây dựng các CTĐT trên cơ sở chương trình khung do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành đối với các ngành đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội và hội nhập giáo dục đại học; ứng dụng CNTT trong toàn bộ hoạt động quản lý đào tạo.
– Tăng cường liên kết đào tạo ĐH nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng ngày càng cao của tỉnh và xã hội.
– Đến năm 2015, xây dựng và thực hiện thành công đào tạo 4 chuyên ngành mũi nhọn, chất lượng cao ở bậc đại học.
– Đẩy mạnh hoạt động phối hợp với các doanh nghiệp, các cơ sở giáo dục để thực hiện công tác xác định chỉ tiêu đào tạo; xây dựng địa bàn thực hành, thực tập cho SV, tổ chức hội chợ giới thiệu việc làm cho SV tốt nghiệp; phối hợp để triển khai kế hoạch đào tạo theo địa chỉ, xây dựng CTĐT thiết thực phù hợp với yêu cầu của thực tế, xác định ngành đào tạo mới, loại bỏ CTĐT không đạt chuẩn, không đáp ứng nhu cầu xã hội. Lấy việc triển khai hợp đồng đào tạo theo địa chỉ, hợp tác đào tạo gắn với yêu cầu sử dụng nguồn nhân lực đối với các tập đoàn, doanh nghiệp, cơ sở sản xuất kinh doanh và các tổ chức kinh tế trước mắt là trong tỉnh và từng bước tiếp cận đáp ứng một phần nhu cầu của xã hội làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và hướng phát triển đào tạo chính của nhà trường. Phối hợp với tổ chức kinh tế để hình thành các chương trình đào tạo, các ngành đào tạo mới từ đó định hướng hình thành ngành kinh tế – kỹ thuật và dịch vụ – xã hội mới từ đó đặt ra nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ phát triển các ngành kinh tế – xã hội ngày càng đa dạng trong tỉnh.
– Hàng năm, nhà trường tổ chức hội trợ giới thiệu việc làm của sinh viên và doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế – xã hội nhằm tăng cường mối quan hệ giữa nhà trường – doanh nghiệp – HSSV, tạo điều kiện để sinh viên sớm tiếp cận với các yêu cầu về kiến thức mình cần phải có để đáp ứng nhu cầu khi ra trường.
– Triển khai chương trình đào tạo sinh viên tài năng kết hợp với chương trình đào tạo tiên tiến dưới các hình thức liên kết, gửi đi đào tạo tại một số trường đại học đẳng cấp ở nước ngoài để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao góp phần xây dựng thương hiệu về đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên của nhà trường.

+ Giải pháp 3: Hình thành và phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học

– Nâng cao chất lượng làm việc và hiệu quả công tác của Hội đồng khoa học và đào tạo nhà trường.
– Thiết lập và phát triển các mối liên kết giữa nhà trường các trường đại học, viện nghiên cứu trong, ngoài nước và với DN trong NCKH. Đẩy mạnh NCKH trong HSSV, gắn NCKH của GV với việc kết hợp hướng dẫn sinh viên NCKH, xây dựng mô hình gắn kết phối hợp giữa đào tạo – NCKH – sản xuất.
– Triển khai chương trình nghiên cứu, chương trình đào tạo trên cơ sở đẩy mạnh liên kết với các tổ chức kinh tế và tổ chức sự nghiệp trên địa bàn tỉnh nhằm sử dụng trang thiết bị phục vụ thí nghiệm, thực hành, thực tập của sinh viên, khai thác, sử dụng trí tuệ của đội ngũ cán bộ tại các tổ chức này vào việc hợp tác nghiên cứu, triển khai và đào tạo nâng cao chất lượng đào tạo, khả năng ứng dụng kết quả nghiên cứu và giảm chi phí đầu tư không cần thiết (tập trung vào các lĩnh vực thuộc khối, các ngành dịch vụ: ngân hàng, tài chính, tín dụng, dịch vụ kinh doanh du lịch; nông – lâm – ngư nghiệp; điện tử viễn thông; công nghệ và kỹ thuật công trình xây dưng, giao thông, thuỷ lợi, công nghệ môi trường).
– Tạo mọi điều kiện thuận lợi để đội ngũ giảng viên chủ động tham gia tuyển chọn các đề tài nghiên cứu các cấp (cấp nhà nước, cấp bộ, cấp tỉnh), tham gia giải quyết những vấn đề khoa học, công nghệ nảy sinh khi thực hiện các chương trình KT-XH lớn của địa phương và nhà nước. Đẩy mạnh NCKH thuộc các lĩnh vực khoa học cơ bản, giáo dục, khoa học xã hội và nhân văn, khoa học công nghệ; tập trung xây dựng các đề tài có hàm lượng KHCN cao phục vụ cho sản xuất, đời sống và công tác đào tạo của nhà trường.
– Mở rộng mạng lưới thông tin khoa học, cơ sở dữ liệu của thư viện, xuất bản tạp chí, kỷ yếu chuyên ngành, tổ chức hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế giới thiệu các thành tựu nghiên cứu khoa học của trường.

+ Giải pháp 4: Đẩy mạnh hợp tác quốc và liên kết bằng nhiều hình thức để đào tạo nguồn cán bộ giảng viên và sinh viên

– Mở rộng quan hệ hợp tác, xúc tiến các chương trình hợp tác trên các phương diện trao đổi CBGV, SV, liên kết đào tạo và NCKH. Tổ chức và tiếp nhận các CTĐT tiên tiến của các nước, trước hết là các nước trong khu vực. Tập trung mở rộng quan hệ hợp tác về đào tạo và NCKH với các trường đại học có uy tín thuộc các nước khu vực và thế giới.
– Tổ chức các hoạt động liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực theo hình thức liên kết đào tạo của nước ngoài tại trường. Thực hiện có hiệu quả đề án “Liên kết đào tạo nguồn nhân lực trình độ đại học và sau đại học với các trường đại học nước ngoài” nhằm nâng cao năng lực và xây dựng hình ảnh của nhà trường tại các trường đại học nước ngoài.
– Thành lập phòng Quản lý HTQT và thiết lập mạng lưới HTQT trong trường, khoa. Thành lập khoa Đào tạo quốc tế, du học tại chỗ. Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác HTQT đủ mạnh, nâng cao hiệu quả HTQT. Giao nhiệm vụ HTQT vào kế hoạch hàng năm cho từng đơn vị trong nhà trường.
– Tăng cường học tập nghiên cứu về mô hình tổ chức công tác HTQT của các trường đại học trong và ngoài nước; tranh thủ sự hỗ trợ, giúp đỡ của các cá nhân, tổ chức có uy tín trong giáo dục và khoa học làm cầu nối để nhà trường thực hiện các HTQT; xây dựng chính sách hỗ trợ các dự án phát triển, chương trình nghiên cứu quốc tế.
– Đẩy mạnh công tác tìm kiếm, khai thác các nguồn kinh phí để cử CB, GV và SV đi học tập và nghiên cứu ở nước ngoài (kinh phí của tỉnh, chính phủ, các quỹ học bổng và từ hợp tác song phương).

+ Giải pháp 5. Từng bước củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy.

– Duy trì, liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý điều hành và chất lượng đào tạo của nhà trường; nhà trường luôn được đảm bảo chất lượng kiểm định đại học và mục tiêu chất lượng được nâng cao hàng năm.
– Nâng cao năng lực kế hoạch hóa, tổ chức, điều hành, kiểm tra, đánh giá của bộ máy quản lý và từng cá nhân; xây dựng quy trình làm việc, phân cấp quản lý rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn; định biên lao động khoa học. Tin học hóa các khâu trong tổ chức, quản lý tất cả các mặt hoạt động của nhà trường. Tăng cường tính chuyên nghiệp của đội ngũ CBGV; nghiên cứu đề xuất cấp có thẩm quyền ban hành chính sách và qui định bổ sung của nhà trường để khuyến khích giảng viên tập trung trí tuệ, tâm huyết vào giảng dạy và NCKH và nâng cao trình độ.
– Tăng cường đầu tư phát triển bộ máy của nhà trường nhằm có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của xã hội.

+ Giải pháp 6: Tăng cường cơ sở vật chất cho đào tạo và nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ..

– Hoàn thiện cơ sở vật chất theo Dự án xây dựng cơ sở đảm bảo chất lượng và hiệu quả đầu tư, theo hướng hiện đại và quốc tế hóa, phù hợp với yêu cầu đổi mới phát triển KT-XH của đất nước và hội nhập quốc tế; thực hiện xã hội hóa đầu tư và kinh doanh dịch vụ các khu thể thao, khu dịch vụ cung ứng các học liệu và khai thác thông tin cho HSSV. Tăng cường đầu tư các trang thiết bị thí nghiệm hiện đại phục vụ công tác đào tạo ĐH&SĐH, đầu tư và hiện đại hóa các phòng thí nghiệm phục vụ nghiên cứu.

PHẦN IV. QUẢN TRỊ RỦI RO

1. Các loại rủi ro của Nhà trường

Rủi ro hoạt động
Đây là loại rủi ro trực tiếp đối với Nhà trường và các Nhà đầu tư.
Việc giảm thiểu rủi ro này thông qua 03 tuyến: con người, quy trình và công nghệ.
Rủi ro chính sách
Các chính sách của Nhà nước có thể vừa là cơ hội vừa là rủi ro đối với Nhà trường. Các chính sách của Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng với các chính sách của UBND tỉnh Đồng Nai là các chính sách ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của Nhà trường.
Rủi ro danh tiếng
Lĩnh vực giáo dục là một lĩnh vực rất trọng danh tiếng.Do đó, bất cứ sự tai tiếng nào xảy ra cũng có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng và hoạt động của Nhà trường. Do đó, muốn giảm thiểu rủi ro, Hội đồng trường và Ban Giám hiệu phải có sự chỉ đạo thận trọng cùng với sự tham mưu của bộ phận truyền thông.
Rủi ro tuân thủ
Việc không tuân thủ các quy định pháp luật có thể dẫn đến bị xử phạt hành chính, hoặc nghiêm trọng hơn là buộc dừng tuyển sinh. Do đó, vai trò của bộ phận pháp chế được đặt lên hàng đầu trong việc tham mưu, tư vấn cho các cơ quan quản trị của Nhà trường.

2. Hoàn thiện chính sách và quy trình quản trị rủi ro

Thực hiện khảo sát rủi ro: Bao gồm các đánh giá định lượng rủi ro có hệ thống thông qua việc xem xét mức độ rủi ro hiện tại và tương lai.
Xây dựng và hoàn thiện hồ sơ rủi ro: Hồ sơ rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và rà soát danh mục rủi ro có liên quan nhằm đảm bảo hoạt động kiểm soát nội bộ. Xây dựng Quy chế quản tri rủi ro và bổ sung trách nhiệm giải trình vào chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc trường.
Xây dựng cơ chế đánh giá rủi ro, thẩm định rủi ro và điều phối rủi ro trong công tác quản trị Nhà trường.

Phần V
TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Kế hoạch chiến lược phát triển Trường Đại học Công nghệ Miền Đông giai đoạn 2019 – 2024 là những mục tiêu tổng quát, nội dung giải pháp cơ bản, khái quát, có ý nghĩa định hướng chiến lược phát triển trong thời gian dài. Tổ chức thực hiện và đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với mục tiêu, sứ mạng của nhà trường trong 05 năm tới. Sau 05 năm, kế hoạch chiến lược sẽ được xem xét sửa đổi,bổ sung.

1. Ban Chấp hành Chi bộ ban hành các nghị quyết lãnh đạo cán bộ, đảng viên toàn trường phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch hàng năm góp phần thực hiện được sứ mạng của nhà trường và mục tiêu của chiến lược.

2. BCH Công đoàn, Đoàn TNCSHCM của trường ban hành các nghị quyết, chương trình hành động của tổ chức mình để lãnh đạo các đoàn viên, hội viên thực hiện nhiệm vụ, tham gia cùng với nhà trường trong công tác tổ chức, quản lý chuyên môn và thực hiện trách nhiệm với vai trò là thành viên đào tạo và phát động phong trào trong tổ chức nhằm thực hiện thành công các mục tiêu, nhiệm vụ của chiến lược và sứ mạng của nhà trường.

3. Thành lập ban chỉ đạo để tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu mà kế hoạch chiến lược đã đề ra. Nhà trường tiến hành cụ thể hóa kế hoạch chiến lược thành kế hoạch 5 năm, hàng năm, xây dựng lộ trình cụ thể để thực hiện.

4. Hàng năm, khi tổ chức xây dựng kế hoạch, tiến hành rà soát, hiệu chỉnh nội dung kế hoạch chiến lược này, đồng thời cần bám sát vào những định hướng cơ bản của chiến lược để xây dựng kế hoạch trong năm. Định kỳ tổ chức quán triệt và cụ thể hoá các mục tiêu, giải pháp thực hiện các kế hoạch chiến lược đến các đơn vị, tổ chức đoàn thể và toàn thể cán bộ, công chức, sinh viên, học viên của trường. Phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng đơn vị, bộ phận tổ chức triển khai thực hiện.

HIỆU TRƯỞNG